Branding e posicionamento de marca: qual é a diferença

Posicionamento é a escolha estratégica sobre como uma marca deve ser compreendida e considerada diante das alternativas do mercado. Branding é o trabalho mais amplo de construir, expressar e sustentar essa marca ao longo do tempo, por identidade, linguagem, comportamento, comunicação, experiência e elementos que a façam ser reconhecida e lembrada.

A distinção resolve a maior parte das conversas comerciais. Ela para de funcionar quando se abre a literatura, porque os autores que fundaram o campo não colocam a fronteira no mesmo lugar. Em alguns modelos o posicionamento antecede boa parte da construção da marca. Em outros ele é parte da identidade. Em outros ainda, a obsessão por ocupar uma posição única é o que está sob suspeita.

Essa divergência muda o que uma empresa deveria esperar quando contrata um projeto de posicionamento e quando contrata branding.

E ela pesa porque a escolha de uma marca começa muito antes de uma reunião comercial. A Bain, em pesquisa com o Google publicada na Harvard Business Review em 2022, encontrou que a maior parte dos compradores B2B começa o processo com um conjunto de fornecedores já em mente, e que 90% escolhem um fornecedor dessa lista do primeiro dia.

Isso não prova que branding sozinho causou a escolha. Mostra que boa parte da disputa acontece antes do contato comercial.

A pergunta útil, então, deixa de ser branding ou posicionamento. Passa a ser onde está o problema da empresa: em decidir o que a marca deve significar, ou em fazer esse significado existir de forma consistente no mercado.

Quando o posicionamento organiza a imagem que a marca quer construir

A formulação que popularizou o posicionamento no marketing é associada a Al Ries e Jack Trout. Desenvolvida entre o fim dos anos 1960 e o início dos anos 1970, ela parte da ideia de que a disputa acontece na mente do comprador, e não apenas nas características do produto.

A formulação acadêmica que melhor explica a relação entre marca e posicionamento apareceu em 1986. C. Whan Park, Bernard Jaworski e Deborah MacInnis publicaram no Journal of Marketing o artigo "Strategic Brand Concept-Image Management". O modelo começa pela escolha de um conceito para a marca, funcional, simbólico ou experiencial, e propõe administrar esse conceito ao longo do tempo. O conceito orienta as estratégias de posicionamento, e essas estratégias participam da construção da imagem da marca.

O posicionamento, nessa leitura, não carrega sozinho tudo o que uma marca é. Ele é a decisão estratégica que traduz um conceito mais amplo para uma situação competitiva concreta: o que a empresa quer representar, contra quais alternativas compete, que associação precisa ficar evidente e que benefício tem prioridade.

São perguntas de escolha. Respondê-las ainda não é todo o trabalho de transformar a escolha em uma marca forte.

Keller: uma marca também é uma estrutura na memória

Kevin Lane Keller ajuda com o outro lado do problema.

No artigo "Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity", publicado no Journal of Marketing em 1993, Keller define o valor de marca baseado no consumidor a partir do efeito diferencial que o conhecimento sobre a marca produz na resposta dele às ações de marketing.

O conhecimento de marca, no modelo dele, tem duas dimensões: notoriedade e imagem. A imagem depende das associações ligadas à marca na memória. Uma marca constrói brand equity quando consegue ser conhecida e estabelecer associações favoráveis, fortes e, em alguns casos, únicas.

Daí sai a distinção que mais interessa à prática. Decidir internamente o que a empresa quer representar não basta. A decisão precisa produzir conhecimento fora dela.

Uma apresentação estratégica pode definir uma posição com clareza e o mercado seguir sem conhecer a empresa, sem reconhecê-la, sem associá-la à situação de compra desejada e sem lembrar dela na hora de escolher. A estratégia existe dentro da empresa e não existe na memória de quem compra.

Quando Keller e Lehmann revisam a pesquisa acumulada sobre branding, em 2006, posicionamento aparece ao lado de integração das atividades de marketing, mensuração de brand equity, crescimento e administração ao longo do tempo. Posicionar uma marca é uma das tarefas de construí-la.

Aaker e Kapferer: a posição nasce de algo maior chamado identidade

David Aaker torna essa relação explícita.

Em Building Strong Brands, de 1996, ele organiza o modelo começando pela análise estratégica, passando pela construção de um sistema de identidade de marca e de uma proposta de valor, e chegando depois à implementação. É nessa fase que aparece a posição de marca.

Para Aaker, a posição é a parte da identidade da marca e da proposta de valor que será comunicada ativamente a um público e que demonstra vantagem diante das alternativas concorrentes. A identidade é maior que a posição. Nem tudo o que uma organização é, acredita, representa ou pretende construir entra ao mesmo tempo na mensagem competitiva apresentada ao mercado.

Jean-Noël Kapferer trabalha com lógica semelhante em The New Strategic Brand Management. Identidade e posicionamento são relacionados e não intercambiáveis: a identidade trata do que dá continuidade e coerência à marca, e o posicionamento responde à necessidade de torná-la relevante e compreensível dentro de um campo competitivo.

Isso desfaz uma confusão frequente. Uma marca carrega repertório, cultura, símbolos, linguagem, códigos, comportamentos e uma visão sobre o mundo em que opera, além do argumento usado para explicar por que alguém deveria comprá-la.

Outros autores ampliaram a perspectiva. No artigo "Brand Management Through Narrowing the Gap Between Brand Identity and Brand Reputation", de 1999, no Journal of Marketing Management, Leslie de Chernatony mostra que gestão de marca não acontece só para fora: cultura organizacional, valores e comportamentos internos participam da construção. Administrar uma marca implica trabalhar a relação entre a identidade pretendida pela organização e o que se consolida externamente como reputação.

No mesmo ano e no mesmo periódico, Mats Urde publicou "Brand Orientation: A Mindset for Building Brands into Strategic Resources". Urde propõe a brand orientation, uma forma de gestão em que os processos organizacionais giram em torno da criação, do desenvolvimento e da proteção da identidade de marca em interação com o mercado.

A consequência para quem contrata: branding vai além de fazer um logotipo, escolher cores ou redesenhar um site. Identidade visual participa do branding porque transforma decisões abstratas em sinais reconhecíveis, e é uma parte do sistema.

Ehrenberg-Bass: reconhecimento pesa mais do que diferença

Há uma discordância mais funda que essa.

A literatura clássica de posicionamento pressupõe que marcas fortes precisam estabelecer diferenças relevantes e ocupar um território particular na cabeça do consumidor. Pesquisadores ligados ao Ehrenberg-Bass Institute questionaram a centralidade dessa ideia.

Em 2007, Jenni Romaniuk, Byron Sharp e Andrew Ehrenberg publicaram no Australasian Marketing Journal o estudo "Evidence concerning the Importance of Perceived Brand Differentiation". Analisando dezessete categorias na Austrália e no Reino Unido, encontraram que, em média, cerca de 11% dos usuários atuais percebiam a marca como diferente e cerca de 10% como única. Consumidores compravam marcas sem descrevê-las como particularmente diferentes.

A conclusão dos autores relativiza o peso da diferenciação, sem declará-la inútil. No lugar da obrigação de ser percebida como diferente, essa tradição coloca a distintividade no centro: construir sinais e associações que façam a marca ser reconhecida.

Os dois conceitos respondem a perguntas diferentes. Diferenciação responde por que escolher esta marca e não outra. Distintividade responde se consigo reconhecer e recuperar esta marca quando ela aparece, ou quando preciso da categoria.

Uma empresa pode ter proposta objetivamente diferente e ser esquecida. Pode também competir numa categoria de ofertas parecidas e ser reconhecida mais rápido e lembrada em mais situações. Construir marca inclui construir memória.

Então qual é a diferença entre branding e posicionamento?

A literatura permite várias respostas. Para tomar decisões empresariais, uma definição operacional resolve.

Posicionamento é o conjunto de escolhas estratégicas que define como a marca pretende ser entendida e considerada dentro de um contexto competitivo. Ele torna claro qual mercado a empresa disputa, para quem ela é relevante, quais problemas pretende associar à marca, quais benefícios prioriza, quais provas sustentam a promessa e diante de quais alternativas quer ser escolhida.

Branding é o trabalho de construir e gerir a marca para que essas escolhas, junto da identidade mais ampla, ganhem expressão, reconhecimento, coerência e memória ao longo do tempo. Envolve estratégia de marca, identidade verbal e visual, arquitetura, design, comportamento, cultura, experiência, comunicação, ativos distintivos e consistência entre pontos de contato.

A fronteira exata muda de metodologia para metodologia. O que se mantém em todas é que tomar uma decisão estratégica e sustentá-la no mercado são problemas diferentes. Essa distinção é a que mais ajuda na hora de contratar.

Decidir e sustentar

Na +presença, uma forma prática de separar os problemas é pensar em dois verbos.

Decidir é escolher o que precisa ficar claro: qual mercado está sendo disputado, quais compradores e situações importam, o que a empresa quer representar, que benefício merece prioridade, quais provas tornam a promessa crível e o que ela aceita não ser. É aqui que um trabalho de posicionamento produz mais valor.

Sustentar é transformar essas decisões em presença reconhecível. É fazer com que site, proposta comercial, identidade visual, discurso de vendas, conteúdo, material de feira e comportamento organizacional parem de parecer manifestações de empresas diferentes. É também repetir elementos suficientes para a marca acumular memória em vez de recomeçar a cada campanha. É aqui que o trabalho de branding ganha centralidade.

Os dois lados se influenciam. Um sistema de marca pode revelar que o posicionamento está genérico. Uma decisão estratégica pode exigir mudanças na identidade. Uma organização pode ter posição muito clara e expressá-la de forma inconsistente. Outra pode ter identidade consistente e não conseguir explicar por que deveria ser considerada.

Nenhuma regra responsável manda toda empresa comprar obrigatoriamente um serviço e depois o outro. O que existe é diagnóstico.

Por que sustentar importa tanto

O artigo da Bain com o Google na Harvard Business Review, "What B2Bs Need to Know About Their Buyers", chama esse conjunto prévio de lista do primeiro dia: o grupo de fornecedores que o comprador tinha em mente antes de começar o processo. É de lá que sai a escolha final em 90% dos casos.

A pesquisa não diz que publicidade ou branding determinam sozinhos quem entra nessa lista. Experiência anterior, reputação, recomendação, produto, distribuição e relacionamento também participam. O que ela mostra é que o contato comercial começa depois que conhecimento e preferência sobre as marcas já existem.

John Dawes, professor da University of South Australia e pesquisador do Ehrenberg-Bass Institute, acrescenta outra peça na formulação conhecida como regra 95:5. A regra é uma heurística, não uma constante matemática, e a proporção varia conforme a frequência de compra da categoria. O princípio se sustenta: em mercados de ciclo longo (como grande parte do B2B), a maior parte dos compradores potenciais está fora do mercado em determinado momento.

Para Dawes, isso muda a função da comunicação. Em vez de tentar convencer só quem está pronto para comprar agora, marcas precisam construir e refrescar ligações de memória que possam ser recuperadas quando a situação de compra surgir.

Se boa parte do mercado não vai comprar agora, e boa parte das escolhas futuras parte de marcas já conhecidas, ter uma boa resposta quando a demanda aparece chega

tarde. A empresa precisa existir antes dela.

Posicionamento sem branding e branding sem posicionamento

Uma empresa pode fazer um ótimo projeto de posicionamento e terminar com uma apresentação estratégica que ninguém fora da sala percebe. A escolha está clara internamente, o site continua genérico, a equipe comercial improvisa a mensagem, cada campanha começa do zero, a identidade não ajuda no reconhecimento e os materiais não acumulam nada uns sobre os outros. A decisão foi tomada e ninguém a sustenta.

O problema inverso é igualmente comum. A empresa tem identidade visual consistente, bom site, peças reconhecíveis, tom de voz organizado e produção frequente, e qualquer concorrente poderia fazer praticamente as mesmas promessas. Ninguém dentro da organização concorda sobre qual cliente tem prioridade, qual problema a empresa resolve melhor, qual alternativa pretende substituir. Existe sustentação em cima de uma decisão que nunca foi tomada.

É por isso que trocar um serviço pelo outro costuma produzir projetos frustrantes. A execução pode ter sido boa e ainda assim não resolver o problema que levou a empresa a contratar.

Como saber o que está faltando na sua empresa

Converse separadamente com pelo três pessoas do time comercial e pergunte por que um cliente deveria escolher a empresa em vez das alternativas da concorrência. Peça a razão, não o slogan. Se as três respostas apontarem para direções diferentes, o problema está na decisão estratégica, e uma identidade visual nova não resolve sozinha.

Pegue o primeiro bloco de texto da página inicial do site, retire o nome da empresa e coloque o de um concorrente direto. Se a mensagem continuar plausível, existe pouco compromisso estratégico no que está sendo dito. "Soluções personalizadas", "qualidade", "inovação" e "parceria com o cliente" podem ser verdadeiras e não posicionam ninguém.

Abra lado a lado uma proposta comercial, o site, um post, um catálogo, um e-mail e um material de evento. Olhe além do logotipo: argumento, linguagem, hierarquia das mensagens, cores, imagens, exemplos e personalidade. Se a decisão estratégica parece clara e cada material reconstrói a marca do zero, o problema está na sustentação.

Quando os três testes falham juntos, a empresa tem dois problemas, e não uma escolha entre dois serviços.

Por onde começar

Se a empresa não consegue responder com clareza o que quer representar, para quem e diante de quais alternativas, o trabalho estratégico tende a vir primeiro. A razão é prática: decisões de design, linguagem e comunicação precisam de conteúdo estratégico para não depender de gosto pessoal.

Se essas decisões já existem e são compartilhadas pela organização, e a empresa se apresenta de maneira fragmentada, pouco reconhecível ou inconsistente, o problema está no sistema de marca.

E há casos em que os dois trabalhos acontecem juntos, com a identidade começando a ser construída enquanto escolhas estratégicas se refinam.

O nome do serviço importa menos que a pergunta que ele foi contratado para responder. Posicionamento ajuda a decidir. Branding ajuda a construir e sustentar. A literatura usa fronteiras diferentes para os dois conceitos, e esta distinção serve para impedir que a empresa contrate uma solução correta para o problema errado.

Na +presença, posicionamento e branding têm escopos próprios, e o ponto de entrada depende do diagnóstico. Em posicionamento trabalhamos escolhas estratégicas que tornam uma marca mais clara e relevante. Em branding mostramos como essas decisões ganham um sistema capaz de se expressar com coerência e reconhecimento.

Antes de pedir qualquer proposta, faça os três testes acima. Na maioria dos casos eles já revelam onde o problema começa. E quando não revelarem, é só chamar a +presença.

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